“十三五”期间，集团领导班子团结带领全体干部员工，认真贯彻落实中央、省委省政府和省国资委关于国企党建和改革发展的各项要求，防范化解重大风险稳健有效，投资和债务风险在控可控，安全风险有效遏制，境外经营风险有力化解，改革发展和党建引领等方面领取得丰硕
成果。
在“量”上稳中有进、持续增长。至“十三五”末，集团资产总额达222.27亿元，较“十二五”末增长约17.64%，“十三五”期内累计营业收入约835.24亿元，创造利润约13.52亿元，分别比“十二五”期内增加135.21亿元和2.83亿元。
在“质”上持续优化、显著提升。国际、国内业务双向并进，产业布局结构更趋合理，经营管理质效大幅提升，市场化改革向纵深推进，企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强；在党建方面，党的领导、和纪检监察工作得到实质性加强。
“十三五”期间，集团积极响应国家战略，积极投身“一带一路”和“新型城镇化”建设，高质量推进国、省重点任务，积极部署新冠疫情防控工作，保障集团人员安全和关键业务平稳推进，切实履行了省属国企的政治责任、社会责任、经济责任。
2.以区域化改革解决发展瓶颈，为企业高质量发展夯实基础（链接以下内容）
集团是最早开展“走出去”业务的省属国有外经贸企业之一，去年以来，面对海外新冠疫情的严峻挑战，作为集团主营业务的国际工程板块经受了前所未有的冲击，不仅要面对所在国环境复杂、管控难度大等困难，更面临着经营区域分散，市场竞争力削弱的发展瓶颈。习近平总书记强调，“推进国企改革要奔着问题去，以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企核心竞争力”。集团党委面对海外诸多困境，围绕国企三年行动总目标，以问题为导向，通过区域化改革，整合海外资源，加大市场开拓力度，建立区域管控模式，提高管理效率，提升海外整体竞争力。
一、优化海外组织架构，推进海外区域建设
经过多轮调研和反复论证，今年4月，集团公司确定23家海外国别公司纳入区域化改革方案，并明确新机构、新机制运行时间表。在集团公司的推动下，新区域公司的组建进展顺利，津巴布韦、沙特、塔吉克斯坦等12家国别公司并入新成立的海外工程一公司，赞比亚、博茨瓦纳、莫桑比克等5家国别公司并入新成立的海外工程二公司，刚果（布）、安哥拉、埃塞俄比亚等6家国别公司并入新成立的海外工程三公司，各项运行机制不断完善中。通过选优配强领导班子，强化海外党组织建设，加大海外核心人才和骨干队伍培养，规范区域内国别公司内控流程，逐步建立海外区域化运营管理体系。
二、加大市场开拓力度，激发企业竞争活力
集团党委紧盯市场，以经营开拓为着力点，制定出台《鼓励赴海外新国别市场开发管理办法》，大力推行向海外主营业务倾斜的理念，以制度创新激发海外一线开拓市场的积极性。海外工程一公司积极推动津巴布韦和玻利维亚的“两优”项目，在持续跟进尼泊尔、科威特等民航机场项目同时，加快开拓乌干达、伊拉克石油化工等工业基础设施项目。海外工程三公司积极保持与中信保、中国进出口银行及其他商业银行的合作，推进科特迪瓦6所中学F+EPC项目、尼日利亚五星级豪华公寓酒店项目，不断探索国际工程新模式。
通过不断加大改革力度，提升区域运营和市场开拓水平，激发企业竞争活力，为集团核心主业的高质量发展奠定基础。
三、集中配置人财物资，加强境外风险防控
集团党委不断加强境外运营风险管控力度，制定出台《国际工程项目风险管理办法》《国际工程项目标后预算管理办法》，建立了海外事业部、驻外机构、项目经理相融合的多维度风险管理体系，进一步提高风险防控能力，提升经营管理水平。三家区域公司加强对并入国别公司的摸底排查，加快处理遗留问题，盘活境外优质资产。
海外区域公司整合境外人、财、物，实现资源相对集中和优化配置。三家区域公司强化日常监管，重点加强海外疫情防控工作，稳定海外队伍，保障海外经营持续健康稳定和资金、资产安全可控。海外工程二公司将加蓬职教项目、赞比亚恩多拉机场和会议中心的项目工程人员进行统一管理，确保不同国别、不同项目人员优化配置；将博茨瓦纳、莫桑比克等国别的国内款项和收付款纳入区域公司财务监管，实现统一调配。海外工程三公司加大对国别公司新签项目的合同评审，对可能存在重大经营风险的项目拒之门外；加强对物资采购流程的管控，梳理合格供应商名录，严格合同评审，多部门风险制衡，提升国内、当地、第三国材料采购的合规管控。
集团通过海外区域改革，释放了企业经营活力和发展潜力，加强了集团综合监管的“穿透力”，提升了海外市场整体竞争力。2021年5月中国对外承包工程商会公布的对外承包最新排名，集团持续保持全国百强之列，房建工程领域位列全国前20强。
